Kriz Anında Ekibin Kararlarını Kendi Üstüme Aldım ve Geri Vermeyi Unuttum: Sorumlu Devir-Sırma İşinin Yolu

Entrepreneur katkıcıları tarafından ifade edilen görüşler kendi görüşleridir.

Bu yazıyı dinleyin

Ana Çıkarımlar

• Strateji, kimin kararının kendisine ait olduğunu sormadan bilen someone anında gerçeğe dönüşür. Görevleri çalışanlarınıza devredin ve karar verme yetkisine güvenilebilir olduklarını size kanıtlamalarına izin verin.
• Yetki alan kişi, bir kararı ne zaman ve nasıl yukarı geri vereceğini bilene kadar delegasyon tamamlanmaz. Bir tırmanma yolu, tetikleyicileri, yanıt süresini ve konunun yanına eşlik etmesi gereken bağlamı tanımlar.
• Bir kararı yukarı çektiğiniz anda, yukarıdan aşağıya geri dönebilmesi için neyin gerekli olduğunu belirtin: bir tarih, geri kazandırılmış bir yetenek, bir risk eşiği veya masanıza artık ihtiyaç duymayan bir bilgi akışı.

Ana bir işe alımın proje ortasında istifa ettiği hafta, üç rutin kararı “sadece istikrara kadar” masama geri çektim. Fiyat istisnaları. Tedarikçi değişimleri. Haftalık personel bulmacası. Yoğunluk yaklaşık on sürdü. Alışkanlık ise aylar sürdü.

Karışıklıktan çok, ardından gelen sessizliği hatırlıyorum. İnsanlar öneri getirmeyi kesti. Soru getirdiler. Onlara, kastetmeden, yargının bir kez daha yukarıda yaşadığını öğretmiştim.

Durumumu anlatıyorum, böylece nereden geldiğimi anlarsınız. B:Side Capital’i yönetiyorum; misyon odaklı bir Küçük İşletme İdaresi (SBA) kredisi veren ve sertifikalı topluluk kalkınması finansal kurumu (CDFI). Aynı zamanda Arizona State Üniversitesi W.P. Carey İşletme Fakültesi’nde yönetim ve girişimcilik öğretiyorum. Bu koltuklar arasında restoranlarda, müteahhitlerde, kliniklerde ve yazılım işletmelerinde aynı kalıbı görmeye devam ediyorum: Baskı geldiğinde, sahibinin karar sistemi haline geldiği ve bu düzenin ne zaman biteceğinin yazılmadığı anı yaşıyoruz.

Çoğu yönetici, geçici bir yetki devrini mantıklı bir davranış olarak görür. Bazen gerçekten böyledir. Sonuçlar birbirine bağlıyken ve bilgi azken hız önemlidir. Yapılmaması gereken hata, bu devri adlandırmamaktır. Geçici kontrol, kararları normal sahiplerine geri verme koşullarını belirlemedikçe kurumsallaşır. Gallup’un bulgularına göre, yöneticileri hedef belirlemeye dahil edilen çalışanların dahil olanların dört katından fazlasının işe bağlı olması, ancak çalışanların yalnızca %30’u bu temel beklentiyi yaşar. Her zor karar tek bir masaya dönüyorsa, katılım önce burada ölür.

Ben eskiden bu devri yükü taşıdığımı kanıtlamak için kullanırdım. Yanlış ders. Yükü taşımak gerekli olabilir. Şirketin yalnızca sizin karar verebileceğinizi öğrenmesi ise isteğe bağlı ve pahalı bir durum.

Her tekrarlayan kararın sahibini belirleyin

Boş bir sayfa ile her hafta tekrarlayan kararlara başlayın. Fiyat istisnaları. Bir band içindeki işe alım teklifleri. Bir dolar eşiğinin altındaki tedarikçi değişiklikleri. Program değişimleri. Müşteri telafileri. Karar verebilecek kişinin, neyi ticaret yapabileceğinin ve kararin ne zaman yukarı taşınması gerektiğinin yazın. Sahipsiz hedefler tiyatrodur. Strateji, tek kişi sormadan kararın kendine ait olup olmadığını bilen an gerçek olur.

BodeTree’de, sonunda bunu, her istisna inboxuma düşen başka bir dönemden sonra yaptım. Harita sadeliğiyle çirkindi. Hırs, yargıyı tek kişiye konsantre etmişti ve ben buna liderlik ediyordum.

Prensip tek satırda özetlenebilir: Karar yetkileri, stratejinin bir parçasıdır, organizasyon şemasının sonradan eklenen bir düşüncesi değildir.

Bu hafta aynı haritayı deneyin. Beş tekrarlayan kararı seçin. Her birinin yanına bir isim koyun. İsminiz dört kez geçiyorsa, ister büyümeyi planlayın ister planlamayın, bir konsantrasyonunuz var. Bir restoran sahibi, menü özelalarının, tedarikçi kredilerinin ve Cumartesi günü salonunun aynı kişiye ait olduğunu bulabilir. Bir SaaS kurucusu, indirimlerin, kurumsal yenilemelerin ve üretim erişiminin tek bir girişe sahip olduğunu bulabilir. Oda hala dinlerken sahipleri belirleyin.

Yetkiyle birlikte tırmanma tetikleyicilerini yazın

Teslim etmek, yetki alan kişinin bir kararı ne zaman ve nasıl yukarı vereceğini bilene kadar tamamlanmaz. Yerel aktörlerin harekete geçecek alanı olmalı ve ayrıca ilk görev tanımı öngöremediği eşik değişiklikleriyle karşılaşmalıdırlar. Bir tırmanma yolu, tetikleyicileri, yanıt süresini ve sorunun yanında götürmesi gereken bağlamı belirler. Bunu atlayarsanız, sessizce aşan yetki ya da alışılmışça yukarı yönlü ertelemeyle karşılaşırsınız. İkisi de yanlış kası geliştirir.

Tetikleyicileri yazmakla uğraştım çünkü bürokratik geliyorlardı. Bir bağlayıcı değil, bir sınırdırlar. Burada harekete geçin. Bu koşullardan biri değişince geri gelin: risk bandı aşılır, amaç çelişir, harcamalardan sınır aşılır ya da iki ekip aynı kıt kaynağı paylaşmak zorunda kalır.

Prensip: Birine yolun dönüşünü, yetkinin kendisiyle birlikte verin.

Teslim ederken ayrımı açıkça söyleyin. “Bunu X’e kadar siz yönetiyorsunuz. Y olduğunda tırmandırın. Sadece soruyu değil, bağlamı getirin.” Bir franchise sahibi bunu bölge yöneticisi için yapabilir. Bir klinik sahibi bunu fatura süreçleri için yapabilir. Bir üretici bunu vardiya sorumluları için yapabilir. Bilinçli olarak çözülmemiş bir rahatsızlığı saklayın: Aşağıda mı ait olduğu kimse bilmediği için her zaman tırmanan sorun. Bu boşluk müfredattır.

Her geçici kaldırma işine bir çıkış koşulu koyun

Kriz yetkiyi yoğunlaştırmayı gerekçelendirebilir. Rahatlık alamaz. Bir kararı yukarı kaldırdığınız anda, onu geri indirmeye ne olanak tanıdığını belirtin: bir tarih, geri getirilen bir yetenek, bir risk eşiği ya da artık masanızı gerektirmeyen bir bilgi akışı. Gözlemlenen yeteneği, insanların gerçekten pratik yapmaya fırsat bulduğu kararlarla karşılaştırın. Aksi halde çıkış sınavı, fırsatın elinden almayı yetersizlikmiş gibi ölçer.

Eskiden “normal hissettirdiği” için geri arama yapana kadar beklerdim. Duygular zayıf bir ölçüttür. Normal asla temiz bir şekilde gelmez. Geçici tutanak, yetkiyi geri vermenin ikinci bir cesaret eylemi gerektirmesinden dolayı sürer: Yakında kuruttuğunuz yargıya güvenmek.

Prensip: Çıkış koşulu olmayan bir kaldırma işi, maskeLENMİŞ bir liderlik kuramıdır.

Bu hafta dene. Son çeyrekte “henüz istikrara girene kadar” geri aldığın her kararı listele. Her biri için bir cümle yaz: onu geri verecek ne olurdu ve yanında kalmaya devam ederse açıklamak zorunda olan kim. Bir perakendeci mevsimlik alımı bir alıcıya geri koyabilir. Bir profesyonel hizmet sahibi personel bulma muammaasını bir ekip liderine iade edebilir. Hırs yerinde kalır. Takvim, kalıcı merkezileşmeye karşı veto hakkına sahip olur.

Bu hafta burada başlardım: Beş tekrarlayan kararı isimli sorumlulara atar, her birinin yanına tırmanma tetikleyicilerini yazar ve masanda duran her geçici görev devralmasını tarihli çıkış koşuluyla işaretlerdim. Riski seninle paylaşan kişiye geri dönüş yolunu sesli olarak söylerdim.

O ayrılıktan sonra gelen sessizlik hâlâ zihnimde duruyor. İnsanların benim onayımı beklemesi asıl skor tablosuydu. Kararı geri aldığında çıkış koşulunu yaz, böylece yargı tekrar bir yerde yaşar.

Ana Çıkarımlar

• Strateji, kimse sormadan o kararın kimin olduğunu bilen biri olduğu anda gerçeğe dönüşür. Görevleri çalışanlarına devret ve onların karar vermeste güvenilir olduklarını sana ispatlamalarına izin ver.
• Yetki alan kişi bir kararı ne zaman ve nasıl yukarı geri vereceğini bilene kadar delegasyon tamamlanmaz. Bir tırmanma yolu, tetikleyicileri, yanıt süresini ve sorunla birlikte taşınması gereken bağlamı tanımlar.
• Bir kararı yukarı aldığın anda, onun aşağı dönebilmesini neyin sağlayacağını belirt: bir tarih, geri getirilen bir yetenek, bir risk eşiği ya da masana ihtiyaç kmayan bir bilgi akışı.

Kritik bir işe alımın proje ortasında ayrıldığı hafta, üç rutin kararı masama “henüz istikrara girene kadar” geri aldım. Fiyat istisnaları. Tedarikçi değişimleri. Haftalık personel bulma muammaası. Yoğunluk yaklaşık on sürdü. Alışkanlık ise aylar sürdü.

Saçaklanmadan çok o ayrılıktan sonra gelen sessizliği hatırlıyorum. İnsanlar öneri getirmeyi kesti. Soru getirdiler. Onlara, kastetmeden, yargının tekrar yukarıda yaşadığını öğretmiştim.

Bu arada durumumu anlatayım ki nereden geldiğimi anlayasınız. Görev odaklı bir Küçük İşletme İdaresi (SBA) kredi veren kuruluşu ve toplumsal kalkınma için finansal kurum (CDFI) olarak adlandırılan B:Side Capital’i yönetiyorum. Aynı zamanda Arizona Devlet Üniversitesi W.P. Carey İşletme Fakültesi’nde yönetim ve girişimcilik dersi veriyorum. Bu iki görev arasında restoranlardan müteahhitlere, kliniklerden yazılım şirketlerine kadar her yerde aynı kalıbı görüyorum: Baskı geldiğinde sahibi karar sistemi haline geliyor ve bu düzenin ne zaman biteceğini kimse tarihlemiyor.

Christopher Myers

B:Side Capital + Fund CEO’su, W.P. Carey İşletme Fakültesi Profesörü

Girişimci Liderlik Ağı® Katkı Sağlayıcı